Geen gebraden hanen. Iedereen vindt het normaal zaken als verkoop, logistiek, service en administratie als processen te beschouwen. Alleen bij strategie-executie lijkt het soms alsof mensen verwachten dat de beoogde resultaten en verandering als gebraden hanen uit de lucht komen vallen. Maar strategie-executie is ook ‘gewoon’ een proces, dat net als alle andere processen omschreven en geïmplementeerd moet worden. Het boek Strategie = Executie bevat een robuust raamwerk, dat daarbij van grote betekenis is.
1 Taal. We werken aan strategie-executie in een steeds complexere en volatielere wereld. Een reden om één methode en één taal voor strategie-executie te gebruiken is niet om zo grip te krijgen op die wereld, maar om meer tijd en flexibiliteit te krijgen om met die wereld om te gaan. Systematisch bezig zijn met de vraag in welke fase een initiatief zit, helpt je bovendien het initiatief daadwerkelijk en gedisciplineerd af te ronden. Niet alleen tijdens de analyse, maar ook tijdens de executie. Ik hielp een bestuurder van een grote verzekeraar om één taal en methode aan de organisatie aan te reiken. Over het goede gebruik van een fase of stappenmodel merkte hij het volgende op: ‘Elk initiatief zal meestal in een andere fase zitten. Maar elk initiatief moet wel overal doorheen. En in de waan van de dag zijn we ons vaak niet bewust waar, in welk stadium, een initiatief zit. Dan loopt een initiatief vast of levert het niets op en zijn we verbaasd waarom. Terwijl we gewoon weer in de klassieke valkuil trappen om initiatieven alleen maar in de definitiefase de systematische behandeling te geven die ze verdienen en als het er echt op aankomt, in de executiefase, niet meer.’
Modelnood. Aan het einde van de dag willen alle bestuurders toch een stevig model, merk ik telkens weer. Ze hebben gelijk: niets zo praktisch als een goed model, juist ook voor strategie-executie. De wereld is al gecompliceerd genoeg. Een procesmodel helpt om één taal te spreken. Op de essenties uiteraard. Meer is zinloos. Ook biedt een procesmodel – of raamwerk – een kapstok voor best practices die aansluiten op generieke stappen. Deze zijn broodnodig om de strategie handen en voeten te geven.
Het Strategie = Executiemodel: 4 versnellers en 16 bouwstenen
Uit ons onderzoek zijn vier versnellers van strategie-executie boven komen drijven. Deze vormen met elkaar een raamwerk voor de how-to van strategie-executie. Het Strategie = Executie-model.
De eerste versneller, KIES, geldt voor de organisatiebrede strategiebepaling. De andere drie, respectievelijk INITIEER, OOGST en BORG, hebben betrekking op de pure strategie-executie in de vorm van programma’s en projecten. Elke versneller kent twee harde en twee zachte bouwstenen.
De bovenste rij harde bouwstenen, het waarom, gaat kortom over de doelen en baten. De tweede rij harde bouwstenen gaat over de inhoud van de strategie en de initiatieven uit het portfolio, het wat. De eerste rij zachte bouwstenen gaat over de executie- en veranderstrategie, het hoe. De tweede rij zachte bouwstenen, de onderste rij in het raamwerk, gaat over eigenaarschap voor het initiatief en de beoogde baten, het wie. Samen vormen deze versnellers en bouwstenen de ‘how-to’ voor de toekomst. Het zijn dus eerder ‘future’ dan ‘best practices’.
Project- en programmamatig kunnen werken is een noodzakelijke voorwaarde om deze aspecten samen te kunnen brengen en loopt als een staalkabel door het model. Zie figuur 1: het Strategie = Executie – model.
Logische samenhang. Een effectief proces bevat noodzakelijke stappen, in een logische volgorde en samenhang. De idee is dat er geen overbodige stappen inzitten. De praktijk is echter weerbarstig en de vertreksituatie is zelden blanco. Er is geen ‘zero-base’. Daarom adviseer ik het raamwerk niet als een stap-voor-stap-, cascade-aanpak te gebruiken, maar eerder van rechts naar links en van onder naar boven. Elke bouwsteen van het procesmodel is zelfstandig bruikbaar. Zinvol gebruik is per definitie gedifferentieerd voor onder meer type sector, organisatie, vraagstuk, ambitie, vermogen en het stadium waarin de organisatie zich bevindt. Een goede kok kookt met principes, niet met standaardrecepten.
De vier versnellers en zestien bouwstenen zijn uit het onderzoek komen bovendrijven als universeel en tijdloos effectief. Daar kun je dus maar beperkt in winkelen. Maar binnen de bouwstenen blijft het uiteraard maatwerk. Soms heb je bepaalde bouwstenen niet nodig. Een klein projectje om de gevolgen van een wetswijziging door te voeren heeft geen meeslepende storytelling nodig, om een voorbeeld te noemen.
Dynamisch gebruik. Het Strategie = Executie-model moet dus dynamisch gebruikt worden. Toch is het raadzaam een paar dingen goed te checken. Ten eerste of hard en zacht in balans zijn en of 20 procent van de middelen aan strategie en 80 procent aan executie worden besteed. Ten tweede wat de typische patronen zijn die we in strategie-executie vaak aantreffen. En ten slotte is het verstandig na te gaan of het zelfstandig gebruik van een bouwsteen automatisch tot het gebruik van een andere bouwsteen leidt.
Drie gedachten bij het onderscheid strategie en executie
Strategie = Executie. Als strategie het bedenken is van waarom je wat wilt, en hoe en met wie, geldt al dat je een proces beïnvloedt en zelfs op gang brengt met degenen met wie je de strategie bedenkt. En als executie het uitvoeren is van wat bedacht is, geldt niet dat dat wil- en gedachteloos uitvoeren is. Sterker nog, je verwacht van professionals in de organisatie dat ze de bedachte strategie aanpassen, afhankelijk van wat wel en niet werkt. Zo vaak als nodig. Zeker in het nieuwe normaal.
Strategie en executie kun je niet scheiden, maar moet je wel onderscheiden. Abstract en filosofisch ingestelde bestuurders brachten tijdens het onderzoek regelmatig de vraag naar voren of strategie en executie nu te scheiden zijn. Interactie tussen strategie en executie is een dichotomie die Henry Mintzberg al benoemde in 1990. Dat is cruciaal, zeker in het nieuwe normaal. Ze moeten elkaar beïnvloeden, iteraties tussen beiden moeten mogelijk zijn. Maar je moet toch een onderscheid maken. Zo zijn er in strategiebepaling en in executie noodzakelijke processtappen. Die kun je niet op een hoop gooien. Ze vereisen elk een eigen focus en aanpak. Anders doe je zowel strategie als executie slecht.
Minder interessant vind ik de vraag of het Strategie = Executie-model nu een open of gesloten, een gestructureerde of ontwikkelende of een groene of een paarse visie op veranderen is, laat staan of het een reizigers- of trekkersmodel is. Veranderkundigen willen een aanpak graag in een hokje kunnen duwen. Ik vind veel discussies daarover a prioiri polariserend. Het Strategie = Executie-model beschrijft universele elementen, de bouwstenen. Elke bouwsteen heeft zich bewezen als succesvol in strategie-executie. Je kunt ze niet straffeloos overslaan. Maar het model moedigt tegelijkertijd aan tot maatwerk en situationeel gebruik. Het pleidooi voor een dynamisch gebruik van het model en de bouwstenen staat er niet voor niets. Maar ik loop er niet voor weg dat elke zogenaamde ‘open en reizende variant’ van verandermanagement een prima start kan zijn en als het goed is uiteindelijk leidt tot een meet- en grijpbaar resultaat in strategie-executie. En dus gaandeweg geslotener wordt naarmate doel en oplossingen duidelijker worden.
Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren
Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat lees je in Strategie = Executie, dat op 30 december 2016 is verschenen. Dit boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner drie jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie en innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. Strategie = Executie is genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2017.
Dit is de vijfde in een serie van blogs naar aanleiding van het verschijnen van het boek Strategie = Executie.
Jacques Pijl
Jacques Pijl is directeur van adviesbureau Turner, thoughtleader en veelgevraagd spreker over strategie-executie en innovatie.
Geef een antwoord